A magyar FMCG-szektorban sok vállalkozás kívülről stabilnak és növekvőnek tűnik, a háttérben azonban gyakran ugyanaz a probléma húzódik meg, a cégek működése túlzottan a tulajdonos személyére épül. A legfontosabb döntések, partnerkapcsolatok és üzleti folyamatok sok esetben egyetlen ember fejében összpontosulnak, ami rövid távon gyors működést, hosszú távon viszont komoly növekedési korlátot jelenthet.
Kasza Tamás lezárási specialista több nívós céggel dolgozott már együtt 2001-től ezen a területen. Szerinte a legtöbb hazai kkv nem a kereslet hiánya miatt akad el, hanem azért, mert nem tud valódi rendszert építeni maga köré.
» Gyakran említi a „kéthetes tesztet”, vagyis mi történik, ha a cégvezető két hétre teljesen kiesik a napi működésből. Mit mutatna meg ez ma, a magyar FMCG-vállalkozásoknál?
Szerintem nagyon sok cég elbukna. Nem érdemes hivatalos statisztikákba bocsátkozni, mert a lényeg ennél sokkal egyszerűbb: ha a tulajdonos két hétre kiesne a munkából, a legtöbb kkv-nál azonnal kiderülne, hogy nem egy rendszer működik, hanem a tulajdonos személye tartja össze a céget.
A Kasza-rendszerben ez a „mókuskerék” egyik egyértelmű jele. A cég látszólag halad, de valójában egyetlen ember lendülete mozgatja. Ha ő megáll, a vállalkozás is lassulni kezd, vagy akár teljesen leáll. A lendületet ugyanis nem érzésből, hanem napi, mérhető cselekvésekből kell fenntartani.
» Miből lehet a leggyorsabban felismerni, hogy egy vállalkozás túlzottan személyfüggő?
Az első és legfontosabb jel az, hogy minden döntés a tulajdonoshoz fut be. Nemcsak a stratégiai kérdések, hanem a napi apróságok is: az árazás, a kedvezmények, a reklamációk, a szállítási kivételek vagy éppen egy-egy vevői egyeztetés. Amikor a munkatársak nem tudják pontosan, mi a dolguk, vagy a vezető kérései ellenére sem hajtják végre megfelelően a feladatokat, az komoly veszteséget okoz. Ez a vezetői kommunikációs zavarok egyik tipikus jele. Egyszerűen fogalmazva, ha a tulajdonos nincs jelen, és emiatt mindenki csak vár, akkor a cég nem önjáró, hanem személyfüggő.
» Az FMCG-szektorban mely területek a leginkább veszélyeztetettek ebből a szempontból?
A legveszélyesebben személyfüggő terület a döntéshozatal, ezt pedig szorosan követi az értékesítés. Az FMCG-szektorban természetesen a logisztika és a beszerzés is kritikus, de ezek folyamatokkal sokkal könnyebben szabályozhatók. Az értékesítés és a döntéshozatal viszont gyakran a tulajdonos tekintélyére, rutinjára és kapcsolatrendszerére épül. A gond ott kezdődik, amikor nem a cégnek van retail kapcsolata, hanem személyesen a tulajdonosnak. Hiába kiváló egy ajánlat, ha nincs mögötte tudatos pozicionálás, következetes kommunikáció és lezárási rendszer, akkor az ajánlat könnyen elsikkad.
» Mi rejti benne a nagy kockázatot?
Rövid távon kényelmesnek tűnhet, mert a tulajdonos gyorsan intézkedik, ismeri a partnereket, és sok helyzetet tekintélyből old meg. Hosszú távon viszont ez csapda. Ha a retail kapcsolat nem átadható, nincs dokumentálva, és nincs mögötte felkészített csapat, akkor a cég értéke is sérül. Ilyenkor nem egy skálázható vállalkozásról beszélünk, hanem egyetlen ember kapcsolati tőkéjéről.
Az igazi növekedéshez nem elég, hogy a tulajdonos jó kapcsolatokat ápol. Olyan stratégiára és egymásra épülő folyamatokra van szükség, amelyek akkor is működnek, ha nem ő ül minden tárgyalóasztalnál.
» Ön szerint ma mi fogja vissza leginkább a magyar FMCG-k növekedését: a kereslet gyengülése vagy a szervezetlenség?
A legtöbb esetben a rosszul szervezett működés. Gyenge keresletre mindig könnyű hivatkozni, de ahogy mondani szoktam: mindig a készülékben van a hiba. Nem az ügyfeleket kell hibáztatni, hanem meg kell vizsgálni, hogy a cég eltalálta-e az igényt, az árat, az üzenetet és a megfelelő csatornát.
Az FMCG-ben mindig van kereslet, csak nem mindegy, hogy egy vállalkozás mennyire tud gyorsan, pontosan és nyereségesen reagálni rá. A gyenge kereslet sokszor csak tünet. A szervezetlenség viszont maga az ok.
» Mik azok a tipikus vezetői hibák, amelyek miatt egy vállalkozás növekedése egy ponton megakad?
A leggyakoribb hiba az, hogy a tulajdonos mindent saját maga akar megoldani. Ehhez társul, hogy nincsenek mérhető napi cselekvések, az értékesítés hangulatfüggővé válik, és sok cég rossz ügyfeleket is kiszolgál csak azért, hogy legyen forgalom. Egy idő után a vezető egyszerűen elfárad. Már nem tud több döntést, több reklamációt és több problémát kezelni. Ilyenkor nem a piac fogy el, hanem a vezetői kapacitás.
» Hol húzódik a határ az egészséges kontroll és a mikromenedzsment között?
Az erős vezetői kontroll azt jelenti, hogy a vezető pontosan tudja, mi történik a cégben: vannak számok, felelősök, határidők és visszamérések. A mikromenedzsment ott kezdődik, amikor a vezető már nem irányt mutat, hanem minden apró mozdulatot maga akar jóváhagyni. Van erre egy egyszerű tesztem: ha a vezető jelenléte gyorsítja a működést, az kontroll. Ha viszont a vezető jelenléte nélkül mindenki leáll, az már mikromenedzsment.
» Az AI ma az FMCG-szektor egyik legfelkapottabb témája. Valójában mire lehet jól használni?
Az AI akkor tud valóban sokat hozzáadni egy FMCG vállalkozás működéséhez, ha van mire ráépíteni. Segíthet az adatok feldolgozásában, a vevői visszajelzések rendszerezésében, a riportok előkészítésében, vagy akár abban, hogy a vezető gyorsabban lásson mintázatokat. De a lényeget nem szabad elfelejteni: az AI nem helyettesíti a vezetést, a gondolkodást és a döntést. Először a valós problémát kell megtalálni. Ha egy cég nem tudja pontosan, mit akar megoldani, akkor az AI csak egy újabb eszköz lesz a régi káoszban.
» Tart attól, hogy sok vállalkozás egyszerűen „digitalizálja a káoszt”?
Igen, és ez már most is sok helyen látszik. Sok cég úgy akar fejlődni, hogy közben az alapfolyamatai sincsenek rendben. Bevezetnek egy új rendszert vagy AI-eszközt, és azt várják, hogy majd ettől minden megoldódik. Pedig ha nincs tiszta felelősségi rendszer, nincs mérhetőség és nincs következetes vezetői működés, akkor az AI csak felgyorsítja ugyanazt a zűrzavart. Az AI a meglévő rendet tudja skálázni. Rendet teremteni továbbra is a vezetőknek kell.
» Mit tehet egy túlterhelt cégvezető már holnap azért, hogy a vállalkozása kevésbé legyen személyfüggő?
Az első lépés, hogy írja össze, milyen döntések futnak be hozzá nap mint nap. Ha ugyanaz a kérdés újra és újra visszatér, akkor ott rendszerhiba van.
A második lépés, hogy egyetlen területet kezdjen el napi szinten mérni. Például az értékesítésben: hány megkeresés történt, hány tárgyalás zajlott, hány ajánlat ment ki és mennyi üzlet zárult le.
A harmadik lépés pedig az, hogy fokozatosan kezdje el átadni a kapcsolatokat és a döntési szabályokat a csapatnak. A cél pedig az, hogy ne a tulajdonos legyen maga a rendszer, hanem a rendszer támogassa a tulajdonost.
» Saját vállalkozói pályáján mikor ismerte fel, hogy a korábbi működési modell már inkább akadályozza a továbblépést?
Többször is. Eddig hatszor alakítottuk át teljesen a működésünk alapjait. A cél mindig maradt, de a módszerek változtak. Akkor, amikor világossá vált, hogy ami egy bizonyos szintig működött, az a következő szinten már kevés. Sokan beleesnek abba a hibába, hogy a régi, bevált rutinjaikat védik, miközben éppen ezek a rutinok akadályozzák meg őket a továbblépésben.
A világ gyorsan változik, és nem lehet régi szemlélettel új korszakban nyerni. Vállalkozóként az egyik legnehezebb felismerés az, hogy ami idáig felhozott bennünket, az nem biztos, hogy tovább is visz. Egy ponton nem többet kell ugyanabból csinálni, hanem más szintre kell emelni a működést.
» Ha csak egyetlen tanácsot adhatna ma egy közepes FMCG-cég vezetőjének, mi lenne az?
Ne még több munkát vállaljon magára, hanem építsen olyan rendszert, amelyben a cég nélküle is lendületben marad. A következő év nyertese nem feltétlenül az lesz, akinek a legjobb a terméke. Sokkal inkább az, aki pontosabban dönt, gyorsabban reagál, következetesebben kommunikál, és nem hagyja, hogy minden tudás, kapcsolat és döntési képesség a saját fejében maradjon. Ne csak forgalmat növeljen, hanem vezetői szabadságot is építsen!
(TERMÉKMIX magazin – 2026. júniusi szám)