Interjú

Nem csupán a gyorsan változó gazdasági szelek és technikai fejlődés, de a vállalkozás bővülése, és a szervezeti struktúra alakulása is folyamatos változást-fejlődést kíván meg egy mai vezetőtől.

Ugyanakkor más- és más problémákkal találkozik egy KKV, vagy egy multi irányítója. Hogyan változnak a vezetői koncepciók? Milyen problémákkal szembesülnek a fiatal vezetők? Van-e megoldása a coachingnak a munkaerőhiányra? Tóth Annamáriával, a tavalyi év ICF coach-ával, a Coaching Team szakmai vezetőjével beszélgettünk.

» Tavaly az International Coach Federation önt választotta az év coach-ának. Milyen szempontokat vettek figyelembe az értékelésnél?

Egy megvalósult coaching folyamatot, egy esettanulmányt kellett bemutatni önreflektív módon. Mindezt úgy, hogy az ICF által fontosnak tartott coach kompetenciák tetten érhetőek legyenek a leírásban. A tanulmány és a méltatás is olvasható az ő oldalukon.

» Van specializációja, vagy olyan technika, amiben különösen erősnek érzi magát?

A személyiségemből adódik, hogy nem egy konkrét módszertannak vagyok a követője, hanem szeretek minél több mindent megtanulni, és aztán azt beépíteni az eszköztáramba: mivel tényleg abban hiszek, hogy mindenki egyedi személyiség, saját történettel…még ha ugyanaz is a témája, mint egy másik ügyfélnek.  

» A felgyorsult technikai fejlődés miatt, és talán azért is, mert felnőtt az Y-generáció, változóban van a vezetői mentalitás, a vezetői stílus. Milyen különbségek adódhatnak egy fiatal és egy idősebb vezető módszerei között?

Az világosan látszik, hogy egy Y generációsnak, legyen alkalmazott, vagy vezető – mert azért ma egyre több van ilyen – más fogalmaik vannak a tiszteletről vagy a hierarchiáról, mint az idősebb generációknál. Az idősebbeknél van, hogy elég a pozíció. Az ipszilonoknál ki kell vívni, ki kell érdemelni azt, elismerést kell, hogy szerezzen a felettes. Ugyanakkor már egyre több ipszilon vezető nem erőből motiválja az ­alkalmazottakat, hanem alkalmazza a coaching típusú vezetést. Nem ellenőrzés van, hanem bizalom, és valós motiválás. Kevésbé autokratikus a vezetés, mint régebben.

» Tegyük fel, hogy van egy, a szocializmusban alakult cég, ahol sok a szenior munkaerő, mivel számít a tapasztalat a cég működésében. Viszont a cég arculatban és stratégiában váltani szeretne, ezért felvesz egy fiatalabb vezetőt – akár középvezetőt – aki vért izzad, hogy elfogadtassa magát a régi motorosokkal. Hogyan lehet feloldani ezt a szituációt?

Érdemes a fiatal vezetőnek kezdeni a bizalomépítést, azaz jó, ha ő ismeri el előbb a szeniorok munkáját és tapasztalatát, és óvatosan változtat. Tudatosan kell foglalkozni azzal, hogy hiteles legyen az idősebb kollégák szemében, érdemes kikérni a véleményüket a változtatások előtt. Amennyiben nem ezt teszi, küzdelmesebb lesz az útja.
Nagyon jól működik generációk közti különbözőségek kezelésére, ha kialakul egy kölcsönösség, például a men­to­rálásban is. Azaz a szenior mentorálja a fiatalt szakmai kérdésekben, az IT folyamatosan megújuló eszközeinek használatában pedig a fiatal segít az idősebb kollégának.

» Vannak, akik szerint egy cég hosszú távon csak akkor tud túlélni a jövőben, ha két vezetője van: egy fiatalabb, aki „képben van” a különböző technikai lehetőségekkel és egy idősebb, aki az irányítást, a vezetői tapasztalatot hozza a cégbe. Mennyire lehet valós ez a stratégia?

Igen, ez ma már kezd gyakorlattá válni. Vannak olyan cégek itthon is, melyek tudatosan alakítják így a vezetést: egy fiatalabb és egy szenior között oszlik meg a felelősség. Persze ez egy darabig lehet ösztönös, de egy idő után érdemes meghatározni a jogköröket, és tudatosan kialakítani a kettős vezetést.

» Milyen típusú kihívásokkal-problémákkal szembesül egy KKV és milyennel egy multi vezetője?

Egy multinál kötött rendszerben kell megtalálni a helyünket, a vezetői stílust, sokkal több a „keretek közötti” helyzet. Egy vezetőnek kisebb a hatása ebben az esetben, mint egy KKV- nál. Az ideális persze az, ha olyan emberek kerülnek egy multihoz, akik szeretik ezt a légkört, a nemzetközi környezetet és az ilyen típusú munkakörülményeket, morált.

A tapasztalatunk az, hogy akkor tud valaki egy nagyvállalati környezetben igazán eredményes lenni, ha a saját értékei, elvei azonosak a vállalatéval, hiszen akkor bármilyen törekvése könnyebben meg is valósul.
Egy kisebb vállalkozásnál például a változás, a növekedés szokott tipikus, természetes kihívás lenni: hogy, hogyan alakítsuk ki a rendszert a megváltozott szituációban. Ha egy kisebb vállalat túlnő bizonyos kereteket, akkor ott már a fejlődés akadályozója tud lenni, ha az első számú vezető minden döntést a kezében tart. Fontos egy ilyen szervezeti életciklusban, hogy elinduljon a folyamatok, rendszerek kialakítása mellett a munkatársak - vezetők valódi felhatalmazása. Egy idő után olyan funkciók kialakítására is szükség van, amit korábban esetleg a tulajdonosok, vagy ügy­vezető végzett, és dönteni kell, hogy például a HR-t, vagy a Sales-t erősítsem inkább?

Az ilyen kihívásoknál dolgozunk együtt a döntéshozókkal szervezetfejlesztési tanácsadás formájában: diagnosztikai eszközök bevonásával, workshopokkal. A coaching folyamatokban pedig a fejlődni vágyó, vagy egy dilemmán dolgozni akaró vezetőkkel dolgozunk. Egy elsőszámú vezetőnek általában más a témája, mint mondjuk egy csoportvezetőnek. Mindez általában a vezetésfejlesztési programokban, tréningekben is megjelenik.

» A szervezetfejlesztéstől,  az egyéni és szervezeti tükrön át, az egyéni vagy csoportos fejlesztésig rengeteg mindennel foglalkoznak. Elsősorban a fiatalokra koncentrálnak a képzések során?

A fő célcsoportunk a fiatal vezetők, akik korban, vagy pozíciójukban fiatalok, de nem csak és kizárólag fiatalokkal foglalkozunk. A legtöbb ügyfelünk mondhatni, hogy a fiatal generációhoz tartozik, ami azt is jelenti, hogy olyan közegből jönnek, amelynek nem annyira konzervatív a szervezeti kultúrája. Ugyanúgy, mint sok tréning – coaching szervezet, leginkább vállalati ügyfeleink vannak, akiknek vezetés – és készségfejlesztési programokat valósítunk meg.
A Fiatal Vezetők Akadémiánkra, ami egy nyílt program, többféle szervezetből érkeznek vezetők. A tréning-témákon túl azért is szokták szeretni a résztvevők, mert ez olyan fórum is, ahol más vállalat vezetőivel találkozhatnak, tapasztalatokat cserélnek, tanulnak egymástól. Közösségek alakulnak egy-egy program során, és legtöbbször az akadémia után is kapcsolatban maradnak. Nekünk is érdekünk, hogy ebből további tapasztalatokat vonjunk le a módszerekre vonatkozóan.

» Miben képviselnek mást, mint egy hasonló cég a piacon?

A coachingot sokféleképpen lehet megközelíteni. A hazai piacon is már több irányzat megtalálható, és vannak szervezetek, közösségek, akik egy adott irányzaton, módszer­tanon belül definiálják magunkat. Nekünk a küldetésünk: a vezetők tudatos és kreatív fejlesztése más utat jelölt ki. 

A csapatunk sokféle irányzat képviselőjének szakmai közössége, ami számunkra azért is fontos, hogy a leginkább megfelelő módszertant tudjuk beemelni akár egy komplex fejlesztési folyamatról, akár egy coaching folyamatról beszélünk.  Nálunk van, aki gestalt terapeuta, van aki brief coach, és van aki a pszichodrámát tanulta ki, és alkalmazza a coachingban is eszközként.
Mindez a fejlesztési megoldásainknál is tetten érhető, sokféle eszközt és módszert szeretünk ismerni, alkalmazni, tanítani. Azt valljuk, hogy nem lehet mindenhol kalapácsot használni.

» Akut munkaerőhiány tapasztalható a kereskedelemben, sokan mindennapi gondokkal, egyáltalán a működtetéssel küzdenek. Bár ez elsősorban munkaerő-gazdálkodási probléma, de erre a megváltozott szituációra van valamilyen válaszotok?

Amit mi látunk, hogy a jelenség egyre több céget érint. A különféle keresés – kiválasztási módszereken túl azt látjuk, hogy azok, akik nem kezdenek el tudatosan foglalkozni azzal, hogy milyen képet/brandet alakítanak ki magukról, nagyon nehéz lesz a tehetséges munkaerőt bevonzani, megtartani. Ez persze nem csupán arról szól, hogy egy szuper reklám kampányt indítanak, hanem, hogy valóban straté­giai szinten foglalkoznak azzal, hogy jó legyen náluk dolgozni.

Ez a téma, azt gondolom, nagyon szép, és egyben nagyon nagy kihívás a vállalatok HR és marketing szakértőinek.
Nekünk ebben a jelenségben a szervezetfejlesztői és a generációs szakértői énünk szólal meg. Többek közt azért, mert szeretjük kutatni, ismerni az ügyfeleinket, hogy például egy Y-os munkatársnak mik is a legfontosabb kritériumai, amikor munkahelyet keres.

(TERMÉKMIX - 2017. márciusi szám)